機械前線，全國機械微教育領導者
夢想是美好的，現實卻很殘酷。如果小公司，特別是處於（yú）創業初期的小公（gōng）司，生搬硬（yìng）套大公司的管理模式，不僅僅會失去小公司（sī）的靈活，還有（yǒu）可能患上大公司病。這樣的小公司未老先衰，到最後夢想破碎、遠離初心也就必然（rán）的。
小公司（sī）需要的是適合自己現階段發展所需的管理模式，而不（bú）是千篇一律照搬大企業的管（guǎn）理模式。
小（xiǎo）公司（sī）雖（suī）小，但是“麻雀雖小，五髒俱全”，各種組織架構全有。而且，小公司很容易就犯大企業病，這是（shì）一個非常普遍（biàn）的現象！
特征之一：不賺錢的員工太多
公司經營的最核心目的就是（shì）為了獲取利益，保障公司的正常經（jīng）營和長遠發展；如（rú）果一個公司始（shǐ）終是虧損（sǔn），或者不賺錢，那就（jiù）與公司成立的（de）初衷偏離了。
公司員工（gōng）分成兩大類：賺（zuàn）錢的員工和不賺錢的員工（gōng）。
賺錢的員工主要是指我們的營銷人員（yuán）和研發人員（yuán），他們（men）屬（shǔ）於具體職能部門，為公司創造直接（jiē）的效益（尤其是營銷人員）。
不賺錢的員工主要（yào）是指我們的平台人員（yuán），包括（kuò）行政、人（rén）事、財務、後勤等，他們為“前線士兵”保駕（jià）護航，提供後勤保障支持，他們屬於成本開（kāi）支的部分。
每（měi）個公（gōng）司都需要有這兩種類型的員工，但是（shì）這兩種類型的員工（gōng）必須保持在一個（gè）比（bǐ）較合理的比例水平上。尤其是：公司必須保證賺錢的員工比例高於不賺錢的員工，否則公司就是虧損（sǔn）的，就是不賺錢（qián）的（de）！
我們（men）的很多公司往往在不經意間，就發現自己公司裏麵，不賺錢的員工越來越多，而賺錢的員工比例越來越低，直（zhí）至某天發現公司經（jīng）營入不敷出了！
而且，在那（nà）種時（shí）候，我們的公（gōng）司老總（zǒng）還會發現兩個奇怪的現象：
每個平台人員（不賺錢的員工）的作（zuò）用都很大（dà），都不可獲缺，感覺少了任何一個平台人員，公司都運轉不下去；反倒是賺錢的員工（gōng）（營銷人員和研發人員）隨（suí）時可以替代。
乍一看，公司員工很多，人才到處（chù）都是；真（zhēn）正到了賺錢的時候，需要的時候，結果一個頂上來的員工都沒（méi）有！
這個時候，其實就是我們的小公司，已經陷入到“大企業病”裏麵去了！提倡企業通過統（tǒng）一的銷售業績和目標將企業各部（bù）門整理在一條線上，全員（yuán）為銷（xiāo）售努力，提升每一（yī）個員工（gōng）的銷售參與感。
特征之二：管理過頭
小（xiǎo）公司，生存第一，發展第二；首先要保證自己能夠生存下來（lái），有生存下來的資本，而不是如同大企業一樣，一天到晚談論加強內部管理、強化組織架構等。
大企業信奉“管理出效益”，我們的很（hěn）多中小型（xíng）公司老（lǎo）總和領導層（céng），要麽是從大企業出來的，要麽是盲目崇拜“大企業的管理模式”，所以在日（rì）常經營過程中，也是照搬大企（qǐ）業的“管理運作模式”，強（qiáng）化內部管理。
比如讓營銷人員（yuán）每天都在填寫各種（zhǒng）報表（biǎo），參（cān）加各種培訓考試（shì），使得（dé）營銷人員根本沒有任（rèn）何時間、精力、心情去從事真正的營（yíng）銷工作，最（zuì）後到了月底，業績慘淡得（dé）要命，回頭（tóu）追究原因，肯定是營銷人員素質太差，培訓（xùn）不到位，管理還需大力加強。最後，公（gōng）司進入死循環！再比如：讓研發人員天天早晚開例會，隨時參加各種探（tàn）討會或者交流會，溝通學習心得體會或者管理經驗，最後將我（wǒ）們的研發人員變成（chéng）“辦公室主任”，天天在辦公室看報紙，學習最新管理經驗。
諸如此類，皆是小公司“管理過頭”的表（biǎo）現。表麵上是看，這是小公司在虛（xū）心學習大企業的（de）“成熟管理模式”，實質上是自己害了自己。小公司需要的是適合自己現階（jiē）段發展所需的管理模式（shì），而不是千篇一律照搬大企業的管理模（mó）式。管理過頭，比沒有管理更可怕！主張依據（jù）數據為（wéi）基礎，建（jiàn）立管理者和執行者（zhě）新的對話方式，加速淘汰傳統的指揮方法。
特（tè）征之（zhī）三：流程繁瑣複（fù）雜
小公（gōng）司最（zuì）大（dà）的缺陷是“小”，沒有足（zú）夠大的實力和資本；小公司最大的優勢也是“小”，“船小好調頭”，反應快捷、響應及時，這（zhè）是大（dà）企業（yè）難以做到的。
然而，在現實社會中（zhōng），我（wǒ）們很多小公司違背、拋棄了自己“小”的優勢，而是“以己之短，攻人之長”，以自己最不擅長、最不應該（gāi）做的繁瑣複雜的流程來應對市場，經營自己的公司。這是最可惜又可悲的事（shì）情（qíng），然而卻在我們的很多小公司身上演繹得淋漓盡致。
曾接觸過一中小（xiǎo）型公司，該公司在流程擬製和下發方麵，做出了讓人哭笑不得的事情：公司基本上每天都在下發最新的流程、製度、文件，而且要求員工學習、考核；公司半年下來，累計的流程類文件達到200多個，厚達500頁A4紙。最後，員（yuán）工（gōng）也不知道該如何“遵（zūn）守（shǒu）”公司製度了（le），因為實在是太多了（le），而且沒有任何重點（diǎn）突出！
小公司非常害怕這一點。一旦小公（gōng）司流程繁瑣複雜起來，就代表著小公司喪失了（le）競爭市場的最（zuì）大依仗，公司員工的大部分時間都將消耗在這些（xiē）“內部流程”中，而不是贏（yíng）得市場，贏得回報！利用CRM科學有效（xiào）的流程化管理有主於提升團隊協作（zuò）力，更好的發揮每一個環節（jiē）的、每一個崗位（wèi）的潛在能量（liàng）。
小公司的流程繁（fán）瑣複雜，還隱含另外一層（céng）意義：那就是（shì）公司平台人員太多，不賺錢的員工太多，“人浮於事”；這些不賺錢的員（yuán）工（gōng）太多了，他們也必須想法設法體現自己的價值，那麽（me）就必然要擬製這樣那樣的規章製度，從而（ér）彰顯自己的價值，至於這些規章製度是否有利於營銷、有利於公司發展，則不在他們（men）考慮之中了。
特征之四：多（duō）元化的誘（yòu）惑
曾接觸過一些軟（ruǎn）件公司，公司規模都很小。但是，這些小公司的“誌向（xiàng）”都（dōu）不小，軟件研發（fā）人員一共才3、5個，就敢做所有類型（xíng）的（de）管理軟件，不管是財務管理軟件，還（hái）是人事管理（lǐ）軟件，或者是商場超市管理軟件（jiàn），還是酒店（diàn）管理（lǐ）軟（ruǎn）件……隻要是客（kè）戶提出來的“需求”，他們都能“完成”！
這（zhè）種情況在各個行業都很（hěn）普及。小公司，“大能量”，什麽都（dōu）敢做，什麽都去做。事實上，這些公司由於沒（méi）有聚焦（jiāo）資源，沒有自己的核心價值，所以在市（shì）場競爭中很容易破產、倒閉。俗話說“前車之鑒、後世之師（shī）”，但是在現實中，還是有太（tài）多（duō）的（de）中小型公司，承受不起（qǐ）這（zhè）種多元化的誘（yòu）惑，深深的陷入進去。
小公司就是小公（gōng）司，小公司應該有“大誌向”，但是絕對不能立即犯“大企業（yè）病”，尤其（qí）是（shì）犯了大企業病還不（bú）知情，還自以（yǐ）為了不起，這樣就（jiù）更加可怕
